「人的資本経営」をわかりやすく説明するためのコンサル基礎知識

人的資本情報開示に向けての法制化が進んでおり、日本では上場企業などを対象に2023年3月期より有価証券報告書に人材育成等に関する記載が義務付けられました。人的資本経営が多くの企業にとって欠かせない取り組みとなる中、本当に企業価値向上に繋がるのか分からないといった声も聞こえてきます。そこで、コンサルタントが「人的資本経営とは？」と突然尋ねられても即答できるための基礎知識を解説します。

人的資本経営とは？

人的資本経営とは、人材を「資本」として捉え、従業員を単なる労働力としてではなく、戦略的な資源として扱う考え方に基づき、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方です。

従来の資本経営が物的資本や財務資本に重点を置いていたのに対し、人的資本経営は人材を最も価値のある資源と見なします。

【人的資本経営の基本概念と重要性】
人的資本経営の基本概念は、従業員の能力開発、満足度の向上、エンゲージメントの強化を通じて、企業の競争力を高めることです。これには、従業員のスキルアップを支援する教育プログラム、キャリア開発の機会提供、健康的な労働環境の整備が含まれます。

優秀な人材を獲得し、彼らの潜在能力を最大限に引き出すことで、企業は革新を推進し、顧客満足度を向上させ、最終的には収益を増大させます。そして、人的資本に投資することで、従業員の忠誠心が高まり、離職率が低下し、結果としてコスト削減にも寄与します。

【人的資本経営における変革の方向性】
政府が公表した「人材版伊藤レポート」(詳細は後述)には、企業や従業員を取り巻く環境が大きく変化していることを背景に、人的資本経営において今後の行動の指針となる変革の方向性を下図のように示しています。

【出所】経済産業省「人的資本経営コンソーシアム　好事例集2023年10月」

人的資本経営に関する政府の取り組み

経済産業省（経産省）は、人的資本経営を促進するために以下はその主要な取り組みです。

人材版伊藤レポート

経産省は2020年に「人材版伊藤レポート」を発表し、持続的な企業価値の向上に向けた人的資本経営の重要性を示しました。このレポートでは、経営戦略と連動した人材戦略の実践方法について詳述されています。また、2022年には「人材版伊藤レポート2.0」を公表し、実践事例集とともに具体的な実践方法やアイディアを提供しています​。

なお、伊藤レポートという名は、プロジェクトの座長を務めた会計学者であり、一橋大学名誉教授の伊藤 邦雄氏に由来しています。

【参考】経済産業省「〜人材版伊藤レポート２．０～」

人的資本経営の実現に向けた検討会

2021年7月から「人的資本経営の実現に向けた検討会」を設置し、持続的な企業価値の向上を目指して、人的資本に関する具体的な行動を議論しています。この検討会では、経営戦略と人材戦略の連携、非財務情報としての人的資本情報の開示などが主要なテーマとなっています​ ​。

人的資本経営コンソーシアム

人的資本経営の実践に関する先進事例の共有、企業間協力に向けた議論、効果的な情報開示の検討を目的に、2022年8月に伊藤 邦雄氏ら７名が発起人となり「人的資本経営コンソーシアム」が設立されました。経産省及び金融庁はオブザーバーとして本コンソーシアムに参加し、日本企業における人的資本経営の推進を支援しています。

人的資本経営に関する調査

経産省は、日本企業の人的資本経営の現状を把握するための調査を実施しています。この調査では、企業のCEOやCHROが自社の人的資本経営の実態を確認し、他企業と比較できるよう個別レポートを提供しています。また、調査結果は公開され、人的資本情報の開示に関する現状や課題を把握するための参考資料となっています。
人的資本経営に関する調査 集計結果（2022年調査）
人的資本経営に関する調査結果（2024年調査・概要）

コーポレートガバナンス・コードの改訂と有価証券報告書での開示義務

2021年6月に改訂されたコーポレートガバナンス・コードには、人的資本に関する記載が追加されました。これにより、企業は人的資本情報の開示を促進し、透明性を高めることが求められています。さらに、2022年8月には、内閣官房より「人的資本可視化方針」が公表され、2023年3月期決算から有価証券報告書において上場企業約4,000社に対し、人材育成や社内環境整備に係る方針、女性管理職比率、男女間賃金格差等の人的資本投資に関する「戦略」と「指標及び目標」との開示が求められるようになりました。

【出所】経済産業省「人的資本経営コンソーシアム　好事例集2023年10月」

人的資本経営を実現するためのフレームワーク「3P・5Fモデル」とは？

人材版伊藤レポートでは、人的資本経営を実現するためのフレームワーク「3P・5Fモデル」として、どのような企業においても重要な視点（Perspectives）と共通要素（Common Factors）を以下のように示しています。

【出所】経済産業省「人的資本経営コンソーシアム　好事例集2023年10月」

それぞれの項目ごとに提示されている具体的な取り組みを以下にまとめました。

【伊藤レポートにおける3P（3つの視点）】

１.経営戦略と人材戦略を連動
経営環境が急速に変化する中で持続的に企業価値を向上させるためには、経営戦略と密接に連動した人材戦略の策定と実行が不可欠であり、経営陣の主導が求められます。そのための具体的な取り組みとして以下の７つの項目を挙げています。

1. CHRO（最高人事責任者）の設置
2. 全社的経営課題の抽出
3. KPIの設定、背景・理由の説明
4. 人事と事業の両部門の役割分担の検証、人事部門のケイパビリティ向上
5. サクセッションプランの具体的プログラム化
6. 指名委員会委員長への社外取締役の登用
7. 役員報酬への人材に関するKPIの反映

２.As is-To beギャップの定量把握
経営戦略実現の障害となる人材面の課題を特定し、KPIを用いて目指すべき姿（To be）と現在の姿（As is）とのギャップを定量的に把握することは、人材戦略が経営戦略と連動しているかを判断し、戦略を見直すために重要です。具体的には以下の３つを挙げています。

1. 人事情報基盤の整備 
2. 動的な人材ポートフォリオ計画を踏まえた目標や達成までの期間の設定
3. 定量把握する項目の一覧化

３.企業文化への定着
持続的な企業価値の向上につながる企業文化は、所与のものではなく、人材戦略の実行を通じて醸成されるものであり、策定段階から目指す企業文化を見据えることが重要です。具体的には以下の取り組みが求められます。

1. 企業理念、企業の存在意義、企業文化の定義
2. 社員の具体的な行動や姿勢への紐付け
3. CEO・CHROと社員の対話の場の設定

【伊藤レポートにおける5F（5つの要素）】

１.動的な人材ポートフォリオ計画の策定と運用
経営戦略の実現には、必要な人材の質と量を中長期的に維持することが重要です。これには、現時点の人材やスキルを前提とせず、将来的な目標からバックキャストして必要な人材の要件を定義し、採用・配置・育成を戦略的に進める必要があります。取り組みとして以下の４つが挙げられます。

1. 将来の事業構想を踏まえた中期的な人材ポートフォリオのギャップ分析
2. ギャップを踏まえた平時からの人材の再配置、外部からの獲得
3. 学生の採用・選考戦略の開示

２.知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン
中長期的な企業価値向上のためには、非連続的なイノベーションを生み出すことが重要であり、その原動力となるのは、多様な個人の掛け合わせです。このため、専門性や経験、感性、価値観といった知と経験のダイバーシティを積極的に取り込むことが必要です。

1. キャリア採用や外国人の比率・定着・能力発揮のモニタリング
2. 課長やマネージャーによるマネジメント方針の共有

３.リスキル・学び直し
経営環境の急速な変化に対応するためには、社員のリスキルを促し、将来を見据えて自律的にキャリアを形成できるよう、学び直しを積極的に支援することが重要です。そのために、社員が自身の経験やスキル、キャリア意向に基づいて学習領域を理解するプロセスを会社が支援することが肝要です。

1. 組織として不足しているスキル・専門性の特定
2. 社内外からのキーパーソンの登用、当該キーパーソンによる社内でのスキル伝播
3. リスキルと処遇や報酬の連動
4. 社外での学習機会の戦略的提供
5. 社内起業・出向起業等の支援

４,従業員エンゲージメントの向上
経営戦略の実現に向けて、社員が能力を十分に発揮するためには、やりがいや働きがいを感じ、主体的に業務に取り組むことができる環境の整備が重要です。企業の成長と個人の成長の方向性を一致させるため、画一的なキャリアパスではなく、多様な就業経験や機会の提供が求められます。

1. 社員のエンゲージメントレベルの把握
2. エンゲージメントレベルに応じたストレッチアサインメント
3. 社内のできるだけ広いポジションの公募制化
4. 副業・兼業等の多様な働き方の推進
5. 健康経営への投資とWell-beingの視点の取り込み

５.時間や場所にとらわれない働き方の推進
いつでも、どこでも働くことができる環境を整えることは、事業継続の観点からも必要性が高まっています。同時に、働き方に対する人々の意識が多様化する中で、マネジメントの在り方や業務プロセスの見直しを含め、組織としての対応が重要となっています。

1. リモートワークを円滑化するための業務のデジタル化の推進
2. リアルワークの意義の再定義とリモートワークとの組み合わせ

「3P・5Fモデル」は、すべての項目をチェックリスト的に活用する取り組むべきではありません。すべてのフレームワークに共通することですが、外形的に当てはめて行動することは、やった気になって意味をなさないケースも往々にしてあります。

大事なのは、これらを参考にして各企業が人的資本経営をどのように実践すべきか考え抜いて主体的に実践いくことです。

人的資本経営のトレンド

近年、人的資本経営におけるトレンドは急速に進化しています。特に注目すべきトレンドのいくつかを挙げました。

デジタルトランスフォーメーション：デジタル技術の進化に伴い、企業はデータ駆動型のアプローチを採用して、人的資本の管理と最適化を行っています。AIやビッグデータ解析を活用することで、従業員のパフォーマンスやエンゲージメントをリアルタイムで把握し、迅速な意思決定をサポートします。

リモートワークとハイブリッドモデル：新型コロナウイルスのパンデミック以降、リモートワークやハイブリッドワークのモデルが普及しました。この変化に対応するため、企業はリモート環境でも効率的に働けるようなツールやシステムを導入し、従業員のエンゲージメントと生産性を維持する取り組みを強化しています。

エンゲージメントとウェルビーイングの重視：従業員のエンゲージメントやウェルビーイングが、企業の長期的な成功に直結するという認識が高まっています。メンタルヘルスケアのプログラムやフレキシブルな勤務時間の導入など、従業員の幸福度を向上させる施策が重視されています。

多様性とインクルージョン（D&I）の推進：多様性とインクルージョンの推進が、企業文化の重要な要素となっています。様々なバックグラウンドを持つ従業員が活躍できる環境を整えることで、企業の創造性やイノベーションが促進されます。

まとめ

働き手の価値観・働き方の多様化や投資家の動きを背景に、この数年で「人的資本」や「人的資本経営」という言葉が急速に広まり、日経新聞でも毎週そのワードを見るようになりました。バズワード化しておりますが、実際には従来の人事施策を続けながら、ラベルだけを「人的資本経営」に変えている企業も散見します。

政府は、人的資本経営コンソーシアムを設立したり、投資家に応えるために上場企業への取り組み状況の開示を要求したり、今後も人本経営に関する取り組みはより重要視されていきます。

当メディアのニュース「月刊 ウェルビーイング・人的資本経営・健康経営 」にて大手コンサルファームが発信する人的資本経営に関する情報を紹介しています。

機会があれば、フレームワーク「3P・5Fモデル」をもとにした、企業の取り組みや成功事例にフォーカスした記事を執筆しようと思います。

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