課題解決から産業デザインへ ｜ PwC Japanグループ CAIO 藤川琢哉氏に聞く、生成AI時代のコンサルティングの未来

AIの台頭は、コンサルティングサービスをどう変えていくのか。コダワリ・ビジネス・コンサルティング代表の大谷内が、PwC Japanグループのチーフ・AI・オフィサー（CAIO）としてグループ全体のAI変革を最前線で牽引する藤川琢哉氏に話を聞いた。見えてきたのは、「課題解決」の先にある「産業デザイン」という、コンサルティングサービスの新しい未来だった。

AIはゲームチェンジャー｜課題解決型コンサルティングの終わりの始まり

大谷内：生成AIという技術は、コンサルティングサービスのあり方をどう変えつつあるのでしょうか。読者も気になるところだと思うので、詳しくお聞かせください。

藤川：生成AIは、世の中では効率化の手段やツールとして捉えられがちです。しかし、本質は違います。どの企業も捉え直すべきなのは、AIがディスラプターになるという点です。これまで自社の強みだったもの、サービスとして成り立っていたものが、生成AIによってディスラプトされてしまう。だからこそ、ビジネスモデルやサービスポートフォリオそのものを見直す必要が出てきます。AIは、ビジネスルールを変えるゲームチェンジャーなのです。

これは私たちコンサルティングファームも同じです。今までは私たちが持つ専門性に対してクライアントが価値を感じ、それに対して人月ベースで対価をいただくビジネスモデルでした。しかし、専門性の一部ではAIとの差別化が難しくなり、クライアントはより成果を求めるようになるでしょう。

もう一つ大きいのは、すでに課題がわかっている領域では、AIが一定の解決策を提示してくれるようになったことです。AIにより情報や分析がコモディティ化していく中、私たちに求められるのは、顕在化した課題の解決だけではありません。クライアントがまだ気づいていない産業の未来像を示し、その実現まで伴走する役割が、一層求められます。

PwCは「産業アーキテクチャ」という概念をビジネス戦略の中枢に据えています。未来の産業の設計図を私たちが描き、クライアントがその未来に向けてトランスフォームできるように導く。課題解決型から、未来や産業をデザインするサービスへ――コンサルティングサービスはそう変わっていくと思います。

大谷内：PwCにある「コラボレーションの文化」はその産業アーキテクチャの提言を支えるものと言えそうですね。

藤川：まさにそこが私たちの強みです。コラボレーションカルチャーはPwC最大の強みで、コンサルティングに限らず監査法人、税理士法人、M&Aアドバイザリーなど様々な専門チームが集結し、タスクフォース的な体制で産業の未来のデザインに取り組んでいます。様々な専門家が知見を持ち寄り、多様な観点から産業のあり方を設計していく。これが、私たちだからこそ提供できる価値だと考えています。

AIが多数の選択肢を出す時代、それでもクライアントは「人」を選ぶ

大谷内：AIによって誰もが一定水準のアウトプットを出せる時代に、人間にしか出せない価値を提供し続けるコンサルタントの要件とは何でしょうか。

藤川：まだ誰も答えを持っていない問いですね。ただ、最終的にクライアントが私たちを選んでくださる決め手となるのは「人」、提案している人そのものです。クライアントに選んでいただける人間性は、より重要になるでしょう。これまでは、戦略オプションを提示し、メリット・デメリットを整理して「どれを選びますか」と問うのが私たちに求められる役割でしたが、そこはAIがかなりの割合で担えるようになりました。しかし、多数のオプションが提示されるほど、意思決定は難しくなります。その時にクライアントが頼るのは、信頼できるコンサルタントの意見です。

つまり、私たちに求められるのは、第三者的・論理的に整理して「意思決定はあなたに委ねます」という支援ではなく、専門的な知見と根拠に基づき、「これを選ぶべきだ」と責任を持って提案する姿勢です。「自分はこのオプションに想いを持っている、これをやりたい」と言えること。その想い、すなわちビジョンや強い意志を、クライアントが買うようになっていく。「君が言うなら」と委ねてもらえるクライアントとの信頼関係は、今までもこれからも求められます。

一方で、今まで私たちコンサルタントは、客観性を強みとしてきました。コンサルティングファームを選ぶ若手の多くも、多様な選択肢を見たいという動機で集まっているぶん、『自分はこれをやりたい』と旗を立てる力は、組織として鍛える余地があります。意思を持って走る力を強みにしていきたいですね。

大谷内：PwCコンサルティングは「やさしさが生む、強さがある。」という採用メッセージを掲げるなど、以前から人間性を重視する姿勢が強い印象があります。AI時代には、こういった考えがより活きていくということですね。

藤川：クライアントを中心に据える「クライアントセントリック」は私たちの戦略の中心で、それを反映したのがあのメッセージです。もう一つの重要な要素が先にお話ししたコラボレーションの文化。私たちは複数部門・複数の専門性を組み合わせて体制を組み、総合力でクライアントに選んでいただく進め方をしてきました。異なるバックグラウンドの専門家とうまく協働するには、相手を尊重するインクルーシブなカルチャーが不可欠で、専門人材が協働しやすい空気感は、クライアントへの価値提供に直結します。俯瞰的な視点で産業をデザインできる「産業アーキテクト」型の人材と、そのビジョンをクライアントセントリックに届ける人材との役割分担・コラボレーションができるようになったら、それもまたPwCの強さになっていくと思います。

産業の設計図を描く｜産業アーキテクチャとそれを支える体制

大谷内：データ・AI活用という文脈で、PwCは様々な組織やプラットフォームを発表しています。データ・AI活用は部分最適ではなくグループ全体の変革である、というPwCの思想を体現されていますね。全体像を教えていただけますか。

藤川：最上段にあるのが先ほどの「産業アーキテクチャ」の考え方です。AIやロボットによって、スキルとそこから生まれる価値を、機能ごとに分けて担う水平分業が容易になると、その領域に強いプレイヤーが産業を超えてサービスを提供できるようになり、各社は自社のコアの強みに特化していくでしょう。そうなると、「製造業」「サービス業」といった今の区分は意味を失い、将来的には業界を横断する、価値を軸にした括りへと産業が再編されていきます。それぐらい産業は大きく変わります。産業内の価値を正確に捉える地図が産業アーキテクチャであり、クライアントがどこの価値で戦うのかを問い、その戦略のデザインからエコシステムの実装まで支援するのが私たちの戦略です。

そして、この未来像に最も影響を与えるのはテクノロジーです。最先端技術の社会実装を担う「Technology Laboratory」と、地政学などマクロ環境を捉えるシンクタンク「PwC Intelligence」の二つの組織で産業の見通しを描き、近い将来の産業の姿をデザインしています。とはいえ、コンセプトだけではクライアントも意思決定がしづらい。そこで、その見通しに基づいた産業の未来像をAIの力でスピーディーに具現化し、プロトタイプとして示す「AI Factory」という組織を置いています。私自身がリードしている組織です。

大谷内：グローバルとの連携はどのようになっているのでしょうか。

藤川：大きな方向性はグローバルとアラインしています。ただ、それを日本で解釈して「産業アーキテクチャ」という言葉で定義し、Technology Laboratory、PwC Intelligence、AI Factoryといった体制は日本で整えてきました。方向性はグローバルと揃えつつ、日本でかなり先まで進めています。

職員一人ひとりにSecond-meができる日｜独自AI基盤の挑戦

大谷内：コンサルタントが知的な思考に集中できる組織インフラという点で、Knowledge Fusion Platformも非常に気になっています。

藤川：Knowledge Fusion PlatformはPwC Japanグループの知見を組織で共有し、融合してAIに学習させ、全てのパートナーや職員に提供するプラットフォームです。私自身、資料は基本的にこれを使って作っています。作りたい資料のイメージを「○枚にまとめて」と音声で伝えるだけで、膨大な社内の専門家のナレッジを分析・統合した高品質な資料がプレゼンテーションソフト内でアウトプットされます。作成中の内容を踏まえて、これまでのナレッジ資産から推奨文言や類似事例なども表示してくれます。

今後のロードマップとしては、ボット形式のUIへの転換があります。ボット化が進むと、職員それぞれのSecond-me（コピーロボットのようなもの）ができ、それを介してナレッジのやり取りや議論ができるようになります。社内に職員の分身を作り、そこで生まれたイノベーションのなかから良い要素を人間が取り入れて、クライアントへの提案を創造していく、そのような世界を作りたいと考えています。

もう一つの取り組みとして、Company Analysis Acceleratorというアプリケーションもあります。これは、生成AIと統計モデルを組み合わせたハイブリッド型の企業分析AIエージェントです。将来像として、Company Analysis Acceleratorが持つ企業ごとのデータやナレッジから企業エージェントを作り、産業がどう変わるかをシミュレーションで検証して、確からしい未来とクライアントの勝ち筋を見つけていくような使い方も構想しています。 Knowledge Fusion Platformが企業の中のデジタルツインだとすれば、Company Analysis Acceleratorで目指すのは産業自体のデジタルツインです。不確実性の高い時代だからこそ、シミュレーションと検証で未来を探索していくのです。

大谷内：ナレッジマネジメントにAIを取り入れていくにあたって、セキュリティガバナンスも重要な要素となります。監査法人を擁するグループとして、どのように対応されていますか。

藤川：PwC Japanグループとして大きな投資をしています。クライアントの情報を契約に則って厳重に扱うことを大前提に、ナレッジを集約させています。ポイントは、情報のサニタイズ専任チームを作ったことです。情報共有のまえの匿名化などの加工を現場に強いてしまうと、ナレッジをプラットフォームにインプットしなくなってしまいます。私たちは専任チームを設けることでそこをカバーし、ナレッジを蓄える取り組みを拡充しています。

大谷内：人材育成の面ではいかがですか。書籍の読者には学生も多く、研修は関心の高いポイントです。

藤川：研修にも相当な力を入れています。社内では職員のAI活用レベルを段階的に定義し、レベル別の研修プログラムを用意して、段階的な学びの道筋として提供しています。ミドルからシニア層には、ワークショップ形式で実際に産業デザインをアーキテクチャとして構想する研修や、それをバイブコーディングで具現化する研修も提供し、プロトタイピングの民主化を進めています。

ルールがいらなくなる世界を実証する｜無人店舗の実験

大谷内：最近発表された、シンギュラリティ時代のAIリスクガバナンスアーキテクチャの研究開発についても教えていただけますか。

藤川：産業アーキテクチャの中には、業界や企業単位のバーティカルな軸での変革に加えて、産業を横断して機能が大きく変わる領域もあります。その一つがリスクガバナンスです。従来の企業では、限られたリスク管理者が現場にルールを課し、徹底させてきました。しかしリスク管理の機能もAIエージェントが担えるようになると、リソースの制約がなくなり、すべての事業オペレーションにリスクコントロールのエージェントが伴走できるようになる。極端な話、リスクを排除するためのゲートとしての規定やルールがいらなくなる世界が来ると考えています。一つひとつの事象に対して、都度リスクベースで判断していく世界です。業務オペレーションをAIエージェントが自律的に運営する世界において、リスクガバナンスのあり方も大きく変わるはずで、そのアーキテクチャを作るための研究開発をしています。

研究開発の一例ではありますが、社内に社員向けの無人店舗を設置した実証実験も行いました。店舗内には、棚を二つ用意。片方はオペレーションをAIが行うものの最終判断は人が下す「ヒューマン・イン・ザ・ループ」型、もう片方は判断もリスクコントロールもすべてAIが行う「エージェント・イン・ザ・ループ」型です。この二つを比較し、AIによるリスクマネジメントの可能性や課題を見るものです。今まさに結果を取りまとめ中ですが、現時点でも「リスクコントロールへの投資こそがビジネスの成功につながる」という仮説の確度は高まっています。

フィジカルAIの知見を社会へ還元する

大谷内：AIの先を見据えると、フィジカルAIといった次世代テクノロジーとの融合も気になります。

藤川：ここまでお話ししたのはデジタルAIを活用した取り組みですが、フィジカルAIについても私たちは豊富な知見を蓄積しています。実はPwC Japanグループは昔からロボットに取り組んできました。物理拠点としてのラボも多数あり、精鋭のロボットSI（システムインテグレーション）チームがハードウェアまで含めて実装できます。

最近では、先陣を切って蓄積したノウハウを社会に還元する取り組みとして、学術機関と共同で、ロボティクスの最新動向から事業企画・実装までを体系的に学び、新規ビジネス創出に必要な実践力を養う教育プログラムを開始しました。熱意ある方々が集まり、受講者からロボティクス領域での起業も生まれています。社内外問わず、フィジカルAIを活用した新たなビジネスを生み出せる人材を、日本でどんどん育成していきたいですね。

大谷内：私としても様々なファームを見聞きしてきましたが、PwCがフィジカルAIに以前から取り組んでいたのは、正直意外でした。

藤川：転職してきた方からも、「PwCがハードウェアにこんなに投資をしているとは思わなかった」という同じような意見をいただきます。多くの方々に私たちの取り組みを知っていただきたいです。

日本の勝ち筋はタスク品質にある

大谷内：日本企業が諸外国の企業に対して競争力を高めるために、取り組むべきことは何でしょうか。

藤川：産業アーキテクチャの世界観では、価値ベースで業界が再編され、水平分業化が進みます。端的に言うと、最も品質の良いサービスがグローバルで買われるということです。AIによって言語の壁もなくなります。そう考えた時、タスクの品質において、特に製造業などの領域で極めて高いクオリティを持つ日本企業が、グローバルを席巻する可能性は十分あると思っています。自社の強みを見極め、それをグローバルにスケールさせるAI時代のビジネスモデルへ転換できれば、勝てる未来は十分にある。私たちは、その変革に伴走していきたいと考えています。

大谷内：クライアントのリテラシーの点から、DXが思ったより進まないといった話はよく聞きますが、その点AIはいかがでしょうか。

藤川：DXの時より現場の抵抗感は少ない印象ですね。LLMを使ったチャットツールが爆発的に広がりAIが民主化されたことで、自分の業務でどう使うかのイマジネーションを皆が持てるようになったからです。鍵となるのは経営側の意識転換で、AIを効率化ツールではなくゲームチェンジャーと捉え、経営戦略から考え直せるかどうかです。「ツールの一つ」と捉えている企業は乗り遅れてしまうでしょう。将来のことは誰にもわかりませんが、だからこそ、皆で議論し続け、納得できる未来を目指していくしかないのです。

未来を想像し、創造することを楽しむ

大谷内：最後に、AI時代をサバイブし、社会に変革を起こしていく次世代の読者へメッセージをお願いします。

藤川：未来は予測するものではなく創造するものと言われます。これからのコンサルタントに求められるのも、未来を創造する力です。未来創造には、未来を想像する力と、その実現のために道筋を描き、実行する力が重要です。これは苦しいことではなく、ものすごく楽しいことです。日々未来を想像し、デザインに落とし込み、実際にツールを触って具現化してみる。私は未来を想像する議論が大好きです。皆さんもコンサルタントになって、一緒に未来の創造を楽しみましょう。

大谷内：その”想像”を絵空事で終わらせず、”確からしい未来”に変えていくには、それを支え続ける知識や経験のインプットが欠かせないですよね。

藤川：実現性のない未来像を描いても価値は出ないわけで、確からしい未来を描くには広範な知識と、物事を構造的に捉えるスキルが重要です。いろんな領域を学び続けて、メタ化して自分の中に落とし込んでいく。AIの回答をそのまま使って考えなくなってしまう人と、AIで経験のサイクルが速まり、より早く成長する人との二極化はすでに始まっています。学び続けることも、ぜひ楽しんでほしいですね。

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■Intervieweeプロフィール

藤川 琢哉（Fujikawa Takuya）
パートナー、PwCコンサルティング合同会社　執行役員
PwC Japanグループ チーフ・AI・オフィサー

東京工業大学大学院でAIを専攻後、ベリングポイント株式会社に入社。同社のPwCネットワークへの加入と社名変更に伴い、プライスウォーターハウスクーパース・コンサルタント株式会社に転籍。
十数年にわたりデジタル領域のコンサルティング業務に従事。AI・データアナリティクスをはじめ、サイバーセキュリティ、プライバシー、ITインフラストラクチャなど幅広いデジタル領域の専門性を有する。デジタル先進企業のアカウントリードを長年経験し、デジタルトランスフォーメーション（DX）における先進的な取り組みや課題について豊富な知見を持つ。
さまざまな業界向けにAIトランスフォーメーションを支援する傍ら、PwC Japanグループのチーフ・AI・オフィサーとしてPwCメンバーファームのビジネスプロセスのAI変革もリードする。

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本記事はPwCコンサルティング合同会社とのタイアップ記事（PR）です。取材・構成は「コンサルのあんなこと、こんなこと」編集部が行い、掲載内容は同社の確認を経ています。